教育培訓(xùn)機構(gòu)不好做，相信這是很多正在做或者曾經(jīng)做過培訓(xùn)機構(gòu)的人的共同感覺。雖然我現(xiàn)在并沒有在校長崗位上，但是依然能夠體會到這其中的不容易，尤其對于一些剛剛開始運營或者開業(yè)時間僅有一年的新機構(gòu)，做好，并不像很多人說的那么容易。

新開的培訓(xùn)機構(gòu)，在第一年的時間里，70%左右的時間都用在了市場招生上。這無可厚非。因為沒有學(xué)生，機構(gòu)就生存不下去。但是學(xué)生多了，為什么機構(gòu)的利潤卻并沒有我們想像的那么多！原因到底出在哪里？

其實，并非真的是利潤沒有增長，只是我們很多校長對于如何核算機構(gòu)的利潤缺少一個相對清晰的概念。

要搞明白機構(gòu)的利潤核算，首先要明白一個詞：成本！

培訓(xùn)學(xué)校的成本可分為固定成本支出和浮動成本支出。

一般而言，培訓(xùn)機構(gòu)的利潤應(yīng)該在37%左右。如果利潤大幅低于37%，則說明該學(xué)校成本過高，利潤過低，學(xué)校缺乏可持續(xù)發(fā)展所需資金；如果利潤大幅高于35%，且有正常的房租、市場費用，則說明該學(xué)校在教師薪酬及必要投入方面存在問題，也會阻礙進一步發(fā)展。

那培訓(xùn)機構(gòu)的固定成本支出有哪些呢？

機構(gòu)的固定成本支出一般包括四個方面

1、房屋租金。（可控：水、電、供暖、冷氣、網(wǎng)絡(luò)、物業(yè)）。

2、固定資產(chǎn)及耗材折舊。

3、行政費用。（可控：電話費、辦公用品、辦公費用、飲用水、快遞、裝修、維修）

4、稅務(wù)費用。

那如何降低或者減少固定成本的支出比例呢？

簡單而言就是支出固定。將各個支出部分占年營業(yè)額的比例固定，即將固定成本降至最低，將浮動成本支出比率定額，營業(yè)額提高即浮動成本可相應(yīng)提高，反之降低，但不能高于定額。

成本在計算前，即設(shè)法降至最低，將不必要投入減少直至去掉。

我們都知道機構(gòu)的固定成本支出是很難做降低的。所以要保證機構(gòu)的利潤，我們就要在浮動成本的支出上多動動腦筋了。

1. 對浮動成本支出部分按比例定額控制。

比如，將教師人員工資定額，在學(xué)生不增長的前提下，進人減薪，減人加薪。

2.  各崗位人員除基本工資外均不為固定，而是根據(jù)業(yè)績浮動。

3.  在個人薪資配比上，堅持1.5>2原則。通常情況下，我們用兩份普通員工的工資只能滿足兩個普通員工（或者說剛剛、基本滿足），并且每份工資沒有競爭力。與其這樣，我們還不如用一份半甚至兩份普通員工的工資滿足一名優(yōu)秀員工，這樣的做法不但可有效激勵，同時也具有競爭力。

4. 確保兩個投入，即市場投入和人員投入。

一般而言，市場投入和人員薪金投入會占到總營業(yè)額50%左右。對機構(gòu)而言，我們會把總營業(yè)額的10~12%，用于市場人員工資、提成及市場活動經(jīng)費。其中市場人員工資占9%，市場活動經(jīng)費占3%。

除市場人員薪金外，其他人員薪金為總營業(yè)額38%。

舉例來說，當(dāng)人員薪金為總營業(yè)額的47%，其中行政人員占7%（管理層、前臺、財務(wù)、后勤），市場人員9%（非教學(xué)人員），教學(xué)人員占31%（暑期24%，春秋36%）。

所以我不建議機構(gòu)一開始就是全員全崗，這樣會增加機構(gòu)前期的運作成本，而導(dǎo)致利潤下降。比如財務(wù)、后勤等崗位，并不是一開始就需要一個專門的人來負(fù)責(zé)。這樣做可能很多人會說不規(guī)范，但是對機構(gòu)而言，生存下來，才是一切的根本。

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